¿Reducimos distancias entre gestión y economía de la salud?, por Carlos Campillo Artero

No corren tiempos para tirar cohetes. Con la crisis golpeando, en el sector sanitario las distribuciones poblacionales de desazón, escepticismo y laissez faire se desplazan hacia la derecha. Primera paradoja: visto desde fuera, puede sorprender que esto ocurra cuando todo indica que tenemos diagnósticos de situación acertados y siguen resonando los acordes de sólidas propuestas de mejora.

Hace tiempo que clínicos, gestores, epidemiólogos, directivos a diferentes niveles, economistas de la salud y politólogos comentan lo que se debería hacer para solucionar los problemas que están poniendo en un brete la solvencia y otras cosas importantes de nuestro Sistema Nacional de Salud. Pero lo hacen en sus mentideros nocturnos particulares. Entre estos colectivos los intercambios de pareceres son escasos, esporádicos. El mestizaje enriquece, pero en el entramado sanitario la fertilización cruzada no avanza. Y resulta que, cuando se intenta averiguar qué diagnósticos y soluciones se barajan, las coincidencias son palmarias. Segunda paradoja.

Aunque apenas nadie pone en duda la necesidad de que todos interioricemos el concepto de coste de oportunidad de nuestras decisiones, ¿hemos reparado en el de seguir funcionando como gremios aislados? No lo estamos haciendo bien.

A once profesionales con dilatada y notoria experiencia en gestión y dirección de centros asistenciales se les ha preguntado si la gestión clínica y la economía de la salud han aportado algo a su trabajo y cómo se podrían sortear las barreras a la comunicación entre todos estos colectivos. Si se coincide en no pocos diagnósticos y posibles soluciones, ¿por qué no se suman esfuerzos para aportar mejoras?

Las respuestas que ha dado cada uno de ellos, desconociendo quiénes eran los restantes participantes, son francas, fruto de la reflexión pausada y de muchos años de trabajo en primera línea. Sobresalen sus coincidencias de opinión respecto a, por ejemplo, los motivos que explican la baja implantación verdadera y efectiva de la gestión clínica efectiva y verdadera; la contraposición entre la marcada y fascinada receptividad a la innovación tecnológica (verdadera o comercial) y la reticencia obstinada tanto a la innovación en modelos de organización y de gestión, como a cambios normativos y estructurales que nadie duda en calificar de perentorios; la necesidad de incorporar la racionalidad económica en las decisiones a todos los niveles (y, sobre todo, en el clínico), así como la de incorporar la gestión y la economía de salud en el pregrado y posgrado de medicina.

Estos y otros tantos puntos clave, que laten con fuerza en sus respuestas, esbozan líneas de acercamiento entre dichos colectivos. El enriquecimiento resultante de la puesta en común de diagnósticos y propuestas de avance entre ellos ¿podría aumentar la probabilidad de mejorar algo? ¿Hay visos de factibilidad? Que cada uno lo juzgue por sí mismo en el número 81 del Boletín Economía y Salud.

Algunas claves de supervivencia para gerentes de hospitales públicos, por José Expósito

NOTA DE GCS- En el último número de GCS-Gestión Clínica y Sanitaria se publica este artículo de José Expósito. Como la coincidencia con elecciones autonómicas puede hacer pensar en una determinada "supervivencia gestora" , más restringida que la que aquí se aborda, remitimos al lector intersado a dos articulos al respecto publicados en GCS 18: 

- Los peligros de la politización partidista en sanidad. Un problema de sobredosis: ¿quién arriesga su capital humano con un nombramiento político?. de Guillem López i Casasnovas

- Gestión y política. Juntas y a veces revueltas. de Josep M. Pomar

Algunas claves de supervivencia para gerentes de hospitales públicos

José Expósito

Hospital Virgen de las Nieves. Granada

Introducción

El trabajo de gestionar centros sanitarios en nuestro país no es una tarea fácil. Probablemente tan compleja como muchas otras, quizá con el añadido de desarrollarse en unas coordenadas concretas (presupuestarias y políticas sobre todo) y siendo el punto de mira permanente de algunos grupos sociales: pacientes, sindicatos, agrupaciones de profesionales, prensa, partidos políticos. Esta confluencia contribuye eficazmente a inutilizar la agenda de trabajo y a desdibujar los objetivos y estrategias que cualquier equipo directivo se plantee. Muy probablemente el peso de estos grupos y su impacto en la gestión diaria sea aún mayor en centros sanitarios de tamaño medio y hospitales de carácter provincial al ser referentes de la propia ciudad.

Así pues, pasar por esta experiencia está llena de enseñanzas que suele costar trabajo transmitir y que se resisten mucho a ser incluidas en los manuales y textos de gestión al uso. De suerte que cuando los lees, incluso cuando tú mismo los escribes, tienes siempre una sensación de distancia entre la experiencia diaria, de las dificultades, de los motivos que cuestionan tu trabajo y los planes estratégicos. Mantener un proyecto sensato pese a tantas ‘distracciones’ se convierte en una empresa titánica (creo no exagerar) y sin embargo no hay otra manera de evaluar y rendir cuenta de tu trabajo: cómo de lejos o cerca han quedado los resultados de los objetivos que se plantearon, o que fueron el acuerdo expresado en el contrato programa.

Estas reflexiones pretenden dar una visión personal de las dificultades en el trabajo diario de un gestor sanitario de hospital público en nuestro medio, a partir de confrontar la observación (distanciada) de la experiencia personal y alguna literatura al uso. Y dar algunas claves para mejorar algunas de las situaciones que considero más presentaes y más perversas. Suele existir el prejuicio de pensar que lo emocional no está presente en nuestra de manera de afrontar las dificulades. Personalmente no lo creo así: un ejercicio que casi siempre consume tanto de uno, no puede (ni debe, cabría decir) quedarse en una pretendida objetividad, por otra parte imposible. Al fin y al cabo se aprende de aquello que conecta con las emociones (1).